作者採訪‧撰文 / 楊修、林庭安 | 經理人月刊 – 2017年3月21日 上午10:39
觀賞相片曾紅極一時的「小筆電」退燒後，微星為什麼還能年營收千億，股價翻 …
當以往的成功模式不再，如何蛻變就成了當務之急。
2008 年曾以小筆電獲得消費者青睞，爾後卻因市場削價競爭、超輕薄筆電（Ultrabook）失利，加上 2009 年金融海嘯襲擊，股價一度跌到 10 元。
當旁人以為他們就要一蹶不振時，微星卻在 5 年多的時間以電競產品創造顛峰，如今已在全球電競產品市占 19%，成為電競筆電龍頭，2016 年更交出營收 1021 億元的成績，創下歷史新高，股價在 70 元以上。他們到底怎麼做到的？
重新檢視內部產品線，嘗試可執行、有潛能的機會
「研發新產品是 trial and error（試誤）的過程，但是我們永遠不能承受任何一次的失誤。」回憶起當時，微星科技 NB 產品專案一部協理陳冠全雖然笑著這麼說，聽得出那時公司背負轉型的壓力之大。
2009 年，是微星最慘澹的一年，金融海嘯持續發酵，筆電市場因過度削價競爭，加上 iPad 出世而讓小筆電難以經營。
「一般台灣製造業的特性，是觀察上游大廠新晶片的開發時程，再用類似的模組、用料、工法生產商品。
但是對微星而言，在價格與品牌無法追上的劣勢下，我們沒有任何突破的機會。」微星當年的獲利從 22 億元跌到 2.4 億元。
眼見老路已經走死，不找新的出路就只能坐以待斃。
面臨這個大挑戰，微星在 2010 年重新檢視內部的產品線，尋求新的發展機會。
微星科技行銷總監程惠正指出，電競系列在微星是一直存在的產品，在 2007 年就曾推出電競筆電，隔年也贊助了第一支電競職業戰隊 FNATIC。
而陳冠全本身就是遊戲資深玩家，曾組過多個戰隊，很熟悉電競生態，雖然當時國外電競產業還在起步，但見到不少遊戲大廠相繼投入資源，而台灣卻沒什麼人，陳冠全認為這是個轉型與創造差異化的好機會，便向產品長彭仁坊討論朝電競硬體發展。
「充分授權是微星珍貴的企業文化，」陳冠全解釋，5 位創辦人的理念是只要有機會為公司帶來利益，提案過程有數據資料佐證、有目標也有執行的方法，提案執行完要是結果不如預期，也不會找戰犯、怪罪你做這個決定，而是願意整個公司一起承擔。
另外，微星的員工有不少遊戲玩家，和電競界的連結也深。秉持與其開發陌生領域，不如專注於自己熟悉的市場。
程惠正以賽車比喻，「我們公司就是在做賽車，裡面又有很多賽車手，賽車手的朋友也是賽車手，很容易得到資深玩家、意見領袖的回饋，做出來的賽車最能符合市場需求。」
主打高規格、特色產品，打開電競玩家口碑
其實，能夠推動微星站上電競筆電龍頭的關鍵，是做出市場差異性。
電競筆電首要強調高規格、高效能，像是在 2010 年引入電競鍵盤名廠mSteelSeries（賽睿），以符合玩家需要的手感、觸感、需求；2011 年則和電競網卡廠商 Killer 合作，在筆電內建高規格網卡，避免遊戲過程中因為其他程式影響造成延遲。
由於一次次強強合作，微星在玩家間打開了口碑。
另外，要想和其他對手區隔開來，也必須從別人沒有的特色功能下手。「最大的挑戰是把沒有人做過的東西，從無到有做出來。因為沒有參考的範本，也不知道怎麼做。」
陳冠全舉例，為了給玩家特殊體驗，他們研發了一款具有獨特發光效果的鍵盤，能把遊戲裡的資訊展現在鍵盤上。
像是角色的血量會呈現在鍵盤的其中一排，損血時鍵盤的發光格數就會變少。
電競筆電叫好又叫座的 4 個關鍵因素
1. 一條龍生產：
從產品研發、行銷執行、門市經營到售後服務幾乎一手包辦，相較其他同業省下更多溝通成本。像是在開發產品階段，不同部門之間能夠很快找到彼此，針對問題快速解決。
2. 一站式服務：
以往玩家想擁有高規格的電競電腦，需要自己買各零組件回來拼裝。微星進入市場後，以一站式服務幫玩家組裝需要的高規格配備，避免零件互斥的狀況發生，讓玩家能夠專注於打遊戲，省下不少麻煩。
3. 緊密的玩家人脈圈：
團隊內部擁有許多資深玩家，透過人脈、線上論壇和其他玩家形成緊密的交流。因此能夠獲得大量而有用的玩家需求、意見領袖的回饋。藉此作為產品開發的珍貴意見，推出符合玩家真正需求的產品。
4. 體驗式銷售：
在微星門市中，除了展示實機外，也在電腦中安裝時下最火紅的遊戲，提供消費者實際玩玩看。因此能夠體驗到高規格電競產品的價值，即使售價較高，玩家也會埋單。
從研發開始轉變觀念，甩開削價競爭心態
不只研發方向改變，連研發觀念也跟著改變。
以前是各家零件商出新品，微星就拿來做一台新機型，現在則是概念先行，先規畫需要哪些特色功能，再去找需要的零組件。
甩開以往用價格競爭的心態，微星很快地從谷底爬升。2010 年把精力轉戰高毛利的電競筆電市場，2012 年的獲利成長到 8.6 億元，2013 年之後每年幾乎都以二位數成長。
隨著筆電部門捷報連連，投入電競市場的理念擴散到整間公司，其他產品像是顯示卡、電競桌機、主機板隨之加入，至今微星大約 90% 的人力與資源都投在電競產品。
溝通不是各退一步，要思考如何讓全員投入
細數現在看似成功的策略，微星其實走得如履薄冰。
尤其是轉型過程中和不同部門的溝通更是一大挑戰。首先，在和非玩家的員工溝通時，就會碰到雞同鴨講的狀況。
「做球鞋的不跑步，永遠不會懂球鞋為什麼要這樣設計，做電競筆電也是一樣。」程惠正分享，為了解決溝通難題，有主管甚至要求部門同仁，必須在半年內破關任一款遊戲，並且設為績效的評量標準之一。
因此，玩遊戲內化成微星的企業文化，內部組隊對抗、出外比賽成為時常發生的景象。
另外，要打造高規格、高效能的產品，成本自然墊高。微星電競產品入門款，售價大約落在 1000～1399 美元，高階機種則在 1799 美元以上。對於業務團隊衝擊不小。
「就像是汽車廠商以前主攻大眾市場，一台車 70、80 萬，現在老闆說下個月開始要推一台 600 萬的旗艦車種，而且之後主要只賣這個等級。」陳冠全笑著比喻，業務一聽當然會跳起來發難，怎麼賣、要如何讓消費者接受就是一大問題，像這樣的衝突天天都在發生。
程惠正接著補充，朝著電競市場發展的方向定調後，內部並非採取各退一步的方式，而是思考如何使這件事成真。
這時，就必須透過製造消費者體驗和顧客溝通。
像是在微星的門市中，除了展示實機、列出規格外，還會在電腦中安裝時下最熱門的遊戲，直接讓顧客實玩，「只要玩過，就知道貴的原因在哪裡。」
從 2010 年至今，微星依然維持著定期推出使市場驚豔的產品，之所以保有這股衝勁，程惠正不諱言的說，只要我們的產品一推出，過不久就有相似的機型出現在市場上。「市場緊緊在追，讓我們一直保有危機意識。」
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