「我不需要你用黃金的價格把稻草賣出去，」小米創辦人雷軍說。他在
2010 年創立的這家企業，以「永遠維持 5%
毛利率」「創造高性價比產品」為宗旨，不斷打破各種產業規則，每推出一款商品，就可能造成該商業領域爆炸性的改變，例如當他們所做的行動電源、延長線、小米耳機，都在在改變了該產品領域的定價，以及消費者對於產品質量的要求程度。
從賣手機起家，眾人曾以為「又是一間山寨企業」的小米，在短短 8 年內一路轉型，竄入小家電、生活消費品、電腦與電視產品，在做電腦的同時，也一樣生產掃地機器人、牙刷、延長線。這些分散於不同領域的眾多商品，命運出奇的雷同：在小米生產商品時沒人在意、小米宣告進軍時被眾人訕笑，在小米確定拿下大量市場分額時，又博得眾人的注意和好奇。
小米究竟是怎麼辦到的？雷軍如何能不斷創造大量高性價比的爆品，構成專屬於小米的新商業模式？答案就在 ──「小米生態系」。
「小米生態鏈」是什麼？
時間得回到要 2013 年中，雷軍交辦小米科技聯合創始人暨副總裁劉德，「到市場上去搶一批創業團隊，用小米價值觀孵化一批企業。」
當年選定的第一項產品就是手機周邊商品
── 行動電源，背後的生產製造公司是「紫米」。
再來陸續出現做小米耳機的「萬魔聲學」（1
MORE）、做小米手環等智能可穿戴式裝置的「華米」、做淨水器的「雲米」及平衡車的「納恩博」等等，逐步攻占各個市場領域，形成小米生態圈。
這個生態圈以手機為圓心，向外慢慢發展成三大圈，頭兩層是小米的老本行、雷軍認為還大有可為的手機周邊商品及智慧硬體產品；最外層則是擁有巨大市場的生活耗材類產品。
在小米的公開招股書中載明，截至 2018 年 3 月 31 日為止，小米透過投資和管理，建立了由超過 210 家公司組成的生態鏈，其中，有高達 90 多家專注於研發智慧硬體設備與生活消費用品。
根據艾瑞諮詢根據 2017 年及 2018 年第一季的統計，行動電源、空氣清淨機與電動滑板車出貨量全球第一的企業，皆隸屬於小米生態鏈。
- 第一層手機： 智慧型手機
- 第二層手機周邊： 行動電源（紫米）、耳機（藍米、萬魔聲學）、自拍棒（悅米）
- 第三層智慧硬體： 空氣清淨機（智米）、智能手環（華米）、電視（峰米）、掃地機器人（石頭科技）、電飯鍋（純米）
- 第四層生活耗材： 牙刷（貝醫生）、毛巾（最生活）、背包與行李箱（90 分）
對雷軍與小米高層而言，小米生態系的主要定義是「這是一個基於企業生態的智慧硬體設備孵化器」。
小米提出三大主張，包括小米只投資、不控股；小米完全輸出產品方法論與價值觀，主導設計、協助研發與尋找供應鏈，並且在自營通路上上架販售；生態鏈企業全數是獨立企業，可獨立研發與銷售自有商品。
也因此，小米與小米生態系旗下眾多企業不是單純的代工關係、也不是單純的投資，更不是母子企業的從屬關係，他們更像是在 IoT 生態下，一群圍繞著「小米精神」、擁有共同思維與企業文化，快速生產、製造與研發各種領域商品的戰略夥伴。
在小米生態系出現之前，這種商業模式前所未見，自然無人可以仿效。雷軍為什麼要這樣做？這對小米的市場地位有什麼樣的幫助？主要來自於他的兩個判斷：
1. 下一個市場在物聯網（IoT）
小米創立時是中國的互聯網元年，當時正巧趕上中國大陸從一般型手機，轉換至智慧型手機的換機潮，也因此才能在 3 年間飛速成長。雷軍認為，物聯網是下一個風口，小米不能錯過。
2. 速度、速度，還是速度
但要趕上這波熱潮，單靠小米之力絕對做不到。雷軍判斷，當年小米有
8000 名員工、其中 2000
名工程師專注於研發手機，卻仍舊趕不上市場速度。單是手機如此，遑論要往外擴展到手機周邊、生活消費硬體設備，人力、專業度、效率與成本，都不能單押在小米一家企業身上。因此，雷軍才有了「去投資一批企業」的想法，意即，
小米要以「投資加孵化」的方式找一堆公司組團打群架，一起布局市場。
雷軍想像，當小米生態鏈有
100 間企業，那就有可能會有 100
個產品進入不同的產業「抱團打拚」，這不只會改善市場，也會改善供應鏈結構，雷軍甚至認為，建構了這個複雜的生態鏈系統，有機會在新零售、AIoT（人工智慧結合物聯網）的環境下，出現一個能超越
BAT（中國三大品牌百度、阿里巴巴、騰訊）三座大山的彎道。
小米
2018 年第 3 季財報，或許證實了雷軍當初的想像。集團季營收將近 508.46 億人民幣，較去年同期增長 49.1%，其中手機商品銷量達 3
億 3300 萬支，約進帳 350 億元人民幣，較去年同期增長 36.1%，但更值得注意的是其 IoT 與生活消費產品營收為 108
億元人民幣，占總營收 21.3%，相較去年成長 89.8%，幅度驚人。
誰才能加入生態鏈，一起打群架？
那誰有資格加入？洪華說，早期小米的投資者都是一群工程師，這群人徹底了解小米的價值觀、對於產品的標準，也對企業極度忠誠，不會因為投資中間所產生的利潤而被誘惑。
他們選擇投資標的，只看產品與技術，不看商業計畫與估值，主要原因是「沒必要」，產品太新還沒有市場，而且小米投資的本質是「孵化」，相中有未來發展性的產品更重要。
除了產品之外，他們更在意「被投資人」，雷軍喜歡找熟人，業界說他「衣不如新，人不如故」。智米的蘇峻，是劉德以前在大學教書時的老朋友；小貝醫生的章駿，則是洪華大學時期的學弟。洪華解釋，小米最在意的是被投資者的「價值觀」契合度，包括「不賺快錢」「矢志做最好的產品」「認為互聯網是有未來的」「願意為了改造傳統行業，致力提升效率」等等。
例如純米創辦人楊華，為了做好電子鍋，他們先「蒐集」了全球好用、評價好的產品，全數拿回來研究；再者，他們還到日本向擁有電子鍋多項專利的發明人內藤毅求教；雲米在開發淨水器時，發現市售淨水器都有漏水問題，他們沒打算放過，而是決意升級解決產品的「產業級痛點」，開發商品的過程中產生 400 多項專利、發明專利有 100 個、創新率達 90% 以上，這為淨水器產品立下了相當性的門檻，讓競爭對手難以模仿與超越。
當你加入小米生態鏈之後，小米會提供資源，幫助生態鏈的企業孵化出爆品、成為有能力自主經營的公司。這些資源可分為小米的核心粉絲（人）、小米做爆品的方法和邏輯（貨）、小米的通路和銷售場域（場）三大部分，請見本系列〈單純的
O2O 已經落伍了！從新零售的「人、貨、場」三大元素，分析小米商業模式的成功邏輯〉。
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